Forschung - 31.05.2016 - 00:00 

Der neue Executive Education Report

Die zweite Auflage des St.Gallen Executive Management Report (SEER) untersucht, wie Firmen gleichzeitig firmenübergreifendes strategisches Denken, organisatorische Fähigkeiten und einzelne Topmanager entwickeln können.
Quelle: HSG Newsroom

1. Juni 2016. Viele grosse Unternehmen behaupten, Menschen seien ihr grösstes Kapital. Eine neue Studie der Universität St.Gallen zeigt, dass hochrangige Führungskräfte zwar Weiterbildung und Entwicklung (Learning & Development, L&D) zu den wichtigsten Faktoren für langfristigen Erfolg zählen, die grosse Mehrheit von ihnen Weiterbildung und Entwicklung in ihren eigenen Firmen jedoch als unwirksam einstuft. Der wichtigste Grund hierfür ist, dass die oberste Spitze der Konzerne nur unzureichendes Engagement dabei zeigt, L&D voranzutreiben.

Die zweite Auflage des St.Gallen Executive Management Report (SEER) untersucht, wie Firmen gleichzeitig firmenübergreifendes strategisches Denken, organisatorische Fähigkeiten und einzelne Topmanager entwickeln können. Anhand einer Umfrage unter 350 Führungskräften und Managern aus 13 Ländern kommt die Studie zu den folgenden fünf Schlüssen:

  1. Weiterbildung und Entwicklung von Führungskräften ist in den meisten Firmen wichtig, aber unwirksam: Unternehmen zählen L&D zu den wichtigsten Faktoren für langfristigen Erfolg. Die Mehrheit möchte ihre betriebliche Leistung und Innovationsfähigkeit steigern, wird jedoch durch beschränkte Mittel und eine kurzsichtige Ausrichtung auf temporäre Geschäftsziele gebremst. Insgesamt sind die Befragten unzufrieden und halten L&D von Führungskräften in ihren Firmen für unwirksam.

  2. Das Engagement von Führungskräften der ersten Führungsebene ist die wichtigste Triebfeder für effektive Weiterbildung und Entwicklung: Engagement der ersten Führungsebene bezieht sich darauf, inwieweit L&D als strategische betriebliche Herausforderung verstanden und wahrgenommen wird. Dieser Faktor ist das wichtigste Vorhersageinstrument für die Effektivität von L&D. Ohne das Engagement der ersten Führungsebene sind die Chancen, hervorragend bei der Weiterbildung und Entwicklung von Führungskräften zu werden, gering. Firmen, die danach streben, überdurchschnittlich gut bei L&D zu sein, sollten ihr oberstes Management-Team einbinden und einen engagierten Weiterbildungsbeauftragten (z.B. einen Chief Learning Officer) aus ihren Reihen bestimmen.

  3. Das Engagement der obersten Führungsebene ist wichtiger als neue, technologiebasierte Lernformate: Sobald Firmen das Engagement der ersten Führungsebene gesichert und ihre L&D-Strategie formuliert haben, profitieren sie am meisten davon, zunächst traditionellere Lernformate mit einem direkten Gegenüber zu entwickeln. Technologiebasierte Lernformate werden erst effektiv, nachdem Unternehmen die strategische Verantwortlichkeit der obersten Ebene sichergestellt und traditionelle Lernformate eingeführt haben.

  4. Der Ertrag der Weiterbildung und Entwicklung von Führungskräften kann nicht finanziell gemessen werden: Firmen können den Ertrag von L&D nicht finanziell beziffern. Es ist nicht möglich, die genauen Effekte des Lernens vorauszusagen. Führungskräfte und Verwaltungsratsmitglieder sollten nicht auf finanziellen Kriterien bestehen, sondern versuchen, direkt an der Gestaltung und Unterstützung von Weiterbildungs- und Entwicklungsprogrammen beteiligt zu sein.

  5. Die Weiterbildung und Entwicklung von Führungskräften wird noch strategischer werden und die Erwartungen werden weiter steigen: Bis 2019 erwarten Firmen, eine grössere Bandbreite von Weiterbildungs- und Entwicklungs-Aktivitäten, einschliesslich neuer Formate und Instrumente, zu verfolgen. Gleichzeitig werden einzelne L&D-Aktivitäten einen höheren marginalen Effekt erzielen müssen, indem sie die Verbindung zwischen der Gesamtstrategie und der L&D-Strategie stärken.


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