Auswirkungen von Multiteaming auf die Gesamtorganisation

31. Oktober 2018. «Freunde und ehemalige Kommilitonen erzählten mir jeweils von ihren zahlreichen Projekten, den agilen Projektteams und der Schwierigkeit, alles gleichzeitig zu managen», sagt Stefan Berger. «In den meisten Lehrbüchern steht jedoch, dass Teams ‹stabil, abgegrenzt und genau definierte Einheiten› sind.» Diese Diskrepanz hat Stefan Berger in seiner Dissertation «Multiteaming at multiple levels – an individual and firm-level perspective on multiple team membership» untersucht: Wie wirkt das Arbeiten in mehreren Teams auf einzelne Mitarbeitende und auch auf gesamte Unternehmen?

Arbeitszeit wird auf mehr als ein Team aufgeteilt

Die Aussagen seiner Kommilitonen wurde bereits mit Studien aus den USA und aus Europa bestätigt: 80-90 Prozent aller Wissensarbeitenden arbeiten in mehr als einem Team gleichzeitig. In einer Umfrage in über 160 Schweizer und deutschen Unternehmen konnte Stefan Berger diese Zahlen bestätigen. «Nur in zwei Unternehmen gibt es kein ‹Mulitteaming›, also die Verteilung der Arbeitszeit eines Mitarbeitenden auf mehr als ein Team.» Mitarbeitende gehen bei Multiteaming nicht nur Arbeiten in mehreren Teams nach, sondern nehmen auch mehrere Rollen im Arbeitsalltag ein. «Je nach Charakter eines Mitarbeitenden können Rollenkonflikte entstehen». Bevorzugt ein Mitarbeitender viele Arbeiten gleichzeitig zu machen, steigert das Multiteaming die Leistung, die Zufriedenheit sowie die Gesundheit. Wird ein Mitarbeitende in mehrere Rollen gedrängt, schlage sich dies negativ auf die Leistung und Gesundheit nieder. «Diese Orientierung ist stark angeboren und wenig veränderlich. Jedoch können sich Mitarbeitende selbst sehr gut einschätzen.»

Unternehmensgewinn dank Multiteaming

Die Betrachtung einzelner Teams wählte Stefan Berger bewusst nicht als zentrale Beobachtungseinheit. Neben dem Fokus auf das Individuum in der einen Studie, legte er in den zwei weiteren diesen auf die Gesamtorganisation. «Multiteaming fördert den Informationsfluss zwischen Teams in Unternehmen», sagt Stefan Berger. «Darüber hinaus hat man auch eine höhere Auslastung: Wenn bei einem Projekt Stillstand herrscht, können mitarbeitende ihre Zeit sinnvoll in anderen Projekten nutzen.» Jedoch könne es zu Reibungen kommen, wenn Priorisierungskonflikte zwischen den Teams auftreten. So müsse auch die Führung grundsätzlich überdacht werden. «Am effektivsten ist eine Kombination aus hierarchischer und geteilter Führung.» Ein weiterer Konfliktpunkt sieht Berger, wenn Mitarbeitende nur in einem Team, andere hingegen in bis zu 10 Teams gleichzeitig arbeiten. «Nur wenn diesbezüglich eine zu grosse Heterogenität vermieden wird, kann das Unternehmen von den positiven Effekten profitieren.»

Alle würden profitieren

Wichtig ist Stefan Berger auch, dass Mitarbeitende auch in Zeiten der Digitalisierung nicht nur als «menschliche Ressourcen» betrachtet werden, sondern auch als «menschliche Wesen». Denn Menschen ist es im Gegensatz zu anderen «Ressourcen» nicht egal, wie sie genutzt werden. Gerade bei der Einschätzung der Mitarbeitenden, ob sie gerne in mehreren Teams arbeiten oder nicht, hätten Unternehmen einen gesellschaftlichen Auftrag, insbesondere aus gesundheitlicher Perspektive. «Nicht nur die Unternehmens- und Kundenpräferenzen müssen berücksichtigt werden, sondern auch auf die Präferenzen der einzelnen Mitarbeitenden», sagt Berger. Er ist sicher, wenn Unternehmen dies berücksichtigen und sich dies in Besetzung-Entscheidungen niederschlägt, würden alle profitieren: das Gesamtunternehmen, einzelne Teams und das Individuum.